L’avez-vous remarqué ?
Les produits et services de rupture sont curieusement moins chers, plus simples du fait de fonctionnalités limitées, plus petits et aussi plus faciles à utiliser. Qui plus est, les entreprises qui les proposent (PME et startups) créent de nouveaux marchés, ce qui leur permet de croître très rapidement puisqu’elles n’ont pas de concurrents (cf. la Stratégie Océan Bleu). Elles mettent aussi à profit les nouvelles technologies pour proposer des améliorations radicales. Ce faisant, elles s’approprient les parts de marchés des leaders du moment. Clayton Christensen, professeur à Harvard, l’a clairement montré dans son livre intitulé « The innovator’s dilemma ».
Pourquoi cela ?
Les entreprises qui dominent un marché prospèrent souvent grâce à un bon produit ou service et conservent leurs clients en y apportant, au cours de son cycle de vie, des améliorations régulières : c’est ce qui s’appelle pratiquer l’innovation incrémentale. Cependant, il arrive un moment où le niveau de performance atteint ne permet plus de faire évoluer ce produit ou service et par là même de continuer à répondre aux attentes et besoins du marché.
C’est alors que l’innovation disruptive intervient en proposant un produit ou un service à un prix plus bas et avec un niveau de performance faible au départ, mais c’est pourtant ce qui est attendu et recherché par le marché.
Rappelons-nous Google ou Amazon quand ils ont démarré : leur lancement n’a pas nécessité un capital important et ce qu’ils ont recherché, ce sont les opportunités de développement de leur business plutôt que la rentabilité dans l’immédiat. Google poursuit d’ailleurs cette approche en explorant rapidement différentes pistes, quitte à les abandonner ensuite s’il s’aperçoit qu’elles ne sont pas porteuses, c’est-à-dire qu’après expérimentation, il constate qu’il n’y a pas d’appétence du côté du consommateur.
Un vrai potentiel à exploiter
Les voies ne manquent pas à explorer qu’il s’agisse de dématérialiser certaines activités grâce à la transformation digitale ou de réintermédier. A titre d’exemple, l’Internet des objets constitue à lui seul un potentiel de croissance extraordinaire estimé par CISCO à 14 000 milliards $ d’ici 2020. De même, il est possible de réinventer de nouveaux modèles d’affaires en travaillant sur les ressources de l’entreprise, l’offre, les clients ou les flux de revenus, voire même en les combinant entre eux.
Doit-on craindre la destruction créatrice ?
Schumpeter présentait l’innovation comme un processus de destruction créatrice, ce qui bien sûr inquiète les entreprises qui craignent en corollaire la destruction des emplois qu’elles ont développés. Cependant, force est de constater que ces mêmes entreprises se complaisent dans le ronron de leurs activités. Ayant investi autrefois, elles cherchent à pérenniser leur activité et leur modèle d’affaires aussi longtemps que possible afin d’en tirer le bénéfice maximal, ce au détriment de leur pérennité. L’industrie du disque, KODAK et bien d’autres, en ont fait les frais.
C’est pourquoi il est vital qu’elles puissent investir le plus en amont possible dans de nouvelles technologies disruptives de façon à se les approprier rapidement, à acquérir de nouvelles compétences et à tester l’utilisation de nouveaux produits et services auprès de leurs clientèles. Il ne faut donc pas en avoir peur...
Les produits et services de rupture sont curieusement moins chers, plus simples du fait de fonctionnalités limitées, plus petits et aussi plus faciles à utiliser. Qui plus est, les entreprises qui les proposent (PME et startups) créent de nouveaux marchés, ce qui leur permet de croître très rapidement puisqu’elles n’ont pas de concurrents (cf. la Stratégie Océan Bleu). Elles mettent aussi à profit les nouvelles technologies pour proposer des améliorations radicales. Ce faisant, elles s’approprient les parts de marchés des leaders du moment. Clayton Christensen, professeur à Harvard, l’a clairement montré dans son livre intitulé « The innovator’s dilemma ».
Pourquoi cela ?
Les entreprises qui dominent un marché prospèrent souvent grâce à un bon produit ou service et conservent leurs clients en y apportant, au cours de son cycle de vie, des améliorations régulières : c’est ce qui s’appelle pratiquer l’innovation incrémentale. Cependant, il arrive un moment où le niveau de performance atteint ne permet plus de faire évoluer ce produit ou service et par là même de continuer à répondre aux attentes et besoins du marché.
C’est alors que l’innovation disruptive intervient en proposant un produit ou un service à un prix plus bas et avec un niveau de performance faible au départ, mais c’est pourtant ce qui est attendu et recherché par le marché.
Rappelons-nous Google ou Amazon quand ils ont démarré : leur lancement n’a pas nécessité un capital important et ce qu’ils ont recherché, ce sont les opportunités de développement de leur business plutôt que la rentabilité dans l’immédiat. Google poursuit d’ailleurs cette approche en explorant rapidement différentes pistes, quitte à les abandonner ensuite s’il s’aperçoit qu’elles ne sont pas porteuses, c’est-à-dire qu’après expérimentation, il constate qu’il n’y a pas d’appétence du côté du consommateur.
Un vrai potentiel à exploiter
Les voies ne manquent pas à explorer qu’il s’agisse de dématérialiser certaines activités grâce à la transformation digitale ou de réintermédier. A titre d’exemple, l’Internet des objets constitue à lui seul un potentiel de croissance extraordinaire estimé par CISCO à 14 000 milliards $ d’ici 2020. De même, il est possible de réinventer de nouveaux modèles d’affaires en travaillant sur les ressources de l’entreprise, l’offre, les clients ou les flux de revenus, voire même en les combinant entre eux.
Doit-on craindre la destruction créatrice ?
Schumpeter présentait l’innovation comme un processus de destruction créatrice, ce qui bien sûr inquiète les entreprises qui craignent en corollaire la destruction des emplois qu’elles ont développés. Cependant, force est de constater que ces mêmes entreprises se complaisent dans le ronron de leurs activités. Ayant investi autrefois, elles cherchent à pérenniser leur activité et leur modèle d’affaires aussi longtemps que possible afin d’en tirer le bénéfice maximal, ce au détriment de leur pérennité. L’industrie du disque, KODAK et bien d’autres, en ont fait les frais.
C’est pourquoi il est vital qu’elles puissent investir le plus en amont possible dans de nouvelles technologies disruptives de façon à se les approprier rapidement, à acquérir de nouvelles compétences et à tester l’utilisation de nouveaux produits et services auprès de leurs clientèles. Il ne faut donc pas en avoir peur...
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